Курсовые по экономике.

контрольная работа

По предмету: «Управленческие решения”

Тема: «Критерии принятия решений и их школы»

Содержание:

1. Введение
2. Критерии принятия решений
3. Школы принятия решений

Список использованной литературы

Введение

Принимать решения трудно. Принимать решения легко. Однажды Некто воскликнул «Да будет так» и отделил небо от воды. Потом сказал «Да будет свет» и отделил ночь ото дня. Недаром Гиппократ написал «Врач подобен Богу»: врач принимает решения о жизни и смерти человека ежедневно, отделяя день жизни от мрака небытия. Это – рутина врачебной практики.

Насколько ответственно принимаются решения, насколько они правильны? – это большой вопрос.                                                                           Если цитировать замечательного человека, математика и писателя Елену Сергеевну Венцель. Она больше известна неспециалистам как пишущая под математическим псевдонимом «игрекова» – И. Грекова. Ее знаменитая «Кафедра», «Полигон» открыли глаза многим на научную «кухню» со всеми вытекающими приятными (и не очень) последствиями. Итак: «…в неопределенности ничего хорошего нет, и при отсутствии нужной информации никакая математика не поможет нам в однозначном выборе «оптимального» решения. Жизнь есть жизнь, будущее полно неопределенностей, и нам зачастую приходится принимать отнюдь не строго оптимальные, а «приемлемые» решения, при обсуждении которых разные «подходы» и «критерии» выступают в качестве как бы спорящих сторон». Эта цитата посвящена теории выбора решения.

Методы, применяемые для обоснования решения имеют свои и очень существенные ограничения. Венцель Е.С.: «Главное — ни один из этих методов не избавляет человека от необходимости думать. Но не просто думать, а пользоваться при этом математическими расчетами. Помня, что, по меткому выражению Хемминга, — «главная цель расчетов — не цифры, а понимание».

Принимая решение необходимо выбрать такую стратегию, которая является более выгодной (оптимальной) по сравнению с другими.

1. Критерии принятия решений

1. Максиминный критерий Вальда.

Предполагается что второй игрок – природа максимально агрессивна и делает все, чтобы результат (выигрыш) был минимален: «позиция, крайнего пессимизма». Руководствуясь этим критерием, надо, всегда ориентироваться на худшие условия, выбирать самые неэффективные технологии, зная наверняка, что «хуже этого не будет». Такой перестраховочный подход естественный для того, кто очень боится проиграть, и как крайний случай он заслуживает рассмотрения. Фактическим выражением такого подхода является наблюдение за естественным течением болезни без попыток терапевтического вмешательства.

2. Критерий минимаксного риска Сэвнджа — тоже крайне пессимистический критерий, он сходен с критерием Вальда, но самый «пессимизм» здесь понимается по-другому. При выборе стратегии рекомендуется ориентироваться не на выигрыш, а на риск: в качестве оптимальной выбирается та технология, при которой величина риска в наихудших условиях минимальна. Сущность такого подхода в том, чтобы всячески избегать большого риска при принятии решения. Т.е. назначается лечение, но заведомо безопасное (а чаще всего – и не эффективное). Руководствуясь таким подходом, взяв в руки лозунг «не навреди» многие врачи оправдывают свое фактическое бездействие, паллиативное лечение в случаях, когда можно было радикально помочь.

3. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Этот критерий рекомендует при выборе решения не руководствоваться ни крайним пессимизмом («всегда рассчитывай на худшее!»), ни крайним, легкомысленным оптимизмом («авось кривая вывезет!»). Вводится «коэффициент пессимизма», который выбирается между 0 и 1, при этом если коэффициент равен 1 то критерий Гурвица превращается в критерий Вальда (если оценивается пессимизм результата) или в критерий Сэвнджа, если оценивается пессимизм высокого риска. Не трудно догадаться, что коэффициент пессимизма выбирается из субъективных соображений — чем опаснее ситуация, чем больше лицо, принимающее решение хочет в ней «подстраховаться», чем менее его склонность к риску, тем ближе к единице выбирается этот коэффициент.

Человеческое поведение не всегда логично, иногда оно подчиняется логике, чаще – чувствам. Решения, принимаемые руководителями различного ранга, варьируют от ничем необъяснимых, спонтанных до высоко логичных. Хотя любое конкретное решение редко однозначно относится к какой-то определенной категории, можно говорить о том, что процесс принятия решений носит или интуитивный характер, или может быть основанным на суждениях или быть рациональным, научно обоснованным.

Интуитивное решение – это выбор, основанный только на основе ощущения того, что он правилен. При этом лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждой альтернативе, в крайнем выражении – не нуждается даже в понимании ситуации. Шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом лица, принимающего решение. Суждение всегда опирается на собственный опыт, опыт коллег, который может быть в значительной мере правильным и включать элементы научного подхода. Однако, чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых лицам, принимающим решение по их прежним действиям. Из-за такого смещения можно упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Решения, основанные на суждениях приводят к фиксированию существующих ситуаций и фактически препятствуют движению вперед.

Рациональное решение – выбор, основанный на объективном аналитическом процессе, использовании логических или математических подходов для объективного анализа и сравнения возможных альтернатив.

2. Школы принятия решений

Теоретические положения школы принятия решений считаются логичным результатом того, что поведенческие теории организации не могли дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения. Поведенческие теории сосредоточили внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, лидерстве, неформальной организации, мотивации, стимулировании и т. д., и тем самым удалили организаторскую мысль от исследования тех переменных, которые связаны с деятельностью организации и ее структурных аспектов, таких как переменные окружающей среды и материальные и технологические факторы. Более того, появление крупных и сложных организаций, опирающихся на ясность целей и целенаправленность координированной деятельности, делает организационное поведение целеполагающим и мотивированным. Отсюда понятие «принятие решений» становится ключевым в организаторской мысли.                                                                                                    Существуют следующие теоретические модели школы принятия решений:
1. Модель Барнарда Ч. — теория кооперативной системы;
2. Модель Саймона Г. — теория организационного равновесия;
3.     Модель Томсона Дж. — теория группировки.

Теория кооперативной системы Барнарда.                                  Основные положения данной теории организации следующие:
1. Принятие решений в качестве рамок для поведения происходит на индивидуальном и организационном уровнях.
2. Формальная организация опирается на цель, коммуникацию и участие.
3. Неформальная организация является одновременно источником и результатом формальной организации.
4. Стимулирование является подходом в отношениях между индивидом и организацией и опирается на основу баланса вознаграждения и участия.

Теория Саймона.                                                                                              У Саймона особый подход к проблеме эффективности менеджмента. По Саймону когда оценивается управление или любой другой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на две части:                                                              1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план, т. е. этот аспект оценки касается нашего согласия или несогласия с ценностной посылкой, на которой основан план;                                           2) насколько эффективным в действительности будет этот план, т. е. этот второй аспект оценки касается нашей оценки корректности фактических данных, содержащихся в плане.                                                                             Для того чтобы определить, согласны ли мы с целями, лежащими в основе управленческого решения или программы, нужно выяснить, чьи ценности лежат в их основе, т. е. проанализировать некоторые из критериев эффективности и ответственности.                                                                   Второй аспект оценки эффективности менеджмента можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, в основе которой заложены реальные (действительные) данные, способствующие достижению поставленной цели. Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Программа считалась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения временных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане. В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы.                                                                                  По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимо и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше.                                                                        Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части:                                                1) те последствия, которые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;                                                                                                      2) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет;                                                                   3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться,— это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора).                    Нужно подчеркнуть, что эти различия результата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение.
Различия между тремя видами результатов решения субъективны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют Б реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления.
Эффективность управленческого решения можно определить как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Решение можно назвать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходимость сделать выбор фокусирует внимание на определенных желательных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелательных результатов с использованием различных средств. Однако в отношении оценки этих средств нет критериев предпочтения, кроме одного — в какой степени один набор средств связан с большими допустимыми издержками, чем другой. Этот путь ведет точно к тому же определению эффективности, как и то, что было дано ранее.
Согласно Саймону для этого необходимы два условия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предполагается использовать, должны быть ограничены и не могут использоваться на другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к способу использования ресурсов. Конечно при условии, что с их помощью максимализируется результат. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чистых результатов, не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигнутого эффекта, а не уровень результатов по отношению к произведенным затратам.
Если объем используемых средств небезразличен, то при оценке альтернативных вариантов учитывалась бы не только общая величина необходимых ресурсов, но и конкретный способ, которым эти ресурсы используются. Конечно, если второе условие не соблюдается, если принимающий решение не безразличен к используемым средствам, то он всегда может подправить свой критерий эффективности, расширив понятие «результаты». Например, он может включить в «результаты» тот эффект, который осуществляемый план оказал на здоровье и самочувствие его служащих или на заработную плату служащих его подрядчиков, если именно это ему не безразлично. Но тем самым он постоянно соединяет критерий эффективности с более широким критерием рациональности, и эти два термина снова становятся синонимами. Критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые он готов рассматривать (по крайней мере приблизительно)1 как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «нейтральных средств» — отражение ценностей лица, принимающего решения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от одного человека к другому и от одного общества к другому.
Та степень, в какой участники организации относятся к работе как к «нейтральному средству», имеет важное значение для ее равновесия. Понятие «вмененные издержки» — это еще один способ (как и понятие «нейтральные средства») упрощения сложной реальности при принятии управленческих решений.
Согласно Саймону критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимализируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач — самый трудный этап в оценке эффективности управления.                                                 Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая ‘при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.
Второй и третий этапы оценки — определение того, какой уровень результатов достигнут, как различные варианты управленческих действий повлияют на этот уровень.                                                                                      К заключительному этапу оценки эффективности — сравнению результатов по их затратам можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления. Гораздо легче измерять то, что Вальдо называет «эффективностью различных инструментов и процедур механического и рутинного характера». Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эффективности.
Несмотря на то, что с измерением эффективности связаны большие трудности, оставить поиски лучших методов оценки равноценно тому, чтобы оставить попытку использования критериев рациональности при принятии решений. Поведение может быть рациональным только в той мере, в какой возможно предсказать и оценить последствия действия. Единственная точка опоры, на которой основана рациональность, это система поддающихся определению ценностей; единственный рычаг, который можно использовать,— это знание зависимостей между управленческими решениями и реализацией ценностей. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с совершенствованием методов обепечения ответственности.                                                                           В заключение Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффективность как максимализацию достижения наших целей путем использования ограниченных нейтральных средств. Именно это значение термина имеет больше всего отношение к традиционной теории управления. Когда мы посмотрим на решения, принимаемые в организациях, с точки зрения разных участников, то мы увидим, что все группы участников имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся, и рассматривают разные вещи в качестве «нейтральных средств» и допустимых издержек. Поэтому все группы участников будут оценивать эффективность по-разному. Выживание организации требует того, чтобы она сохраняла достаточный уровень всех этих разных видов эффективности, чтобы у всех ее членов были основания для непрерывного участия в работе. Когда эффективность превысит минимальный уровень, то некоторые группы участников могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности, ориентированной прежде всего на ценности высших менеджеров, эти излишки должны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), понимаемых с точки зрения политики, — целей организации.
Таким образом, согласно Саймону менеджмент равнозначен принятию решения и тому, как оно может приниматься более эффективно. Как известно, традиционная управленческая теория основана на полной рациональности лиц, принимающих решения. Эта модель управления представляет «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимализировать свой результат (например, свою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальной, так как в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организации, в которой работающие в ней люди принимают решения.
Задача администрации поэтому заключается в создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо «экономического человека» Саймон предложил модель «административного человека». В то время как «экономический человек» максимализирует, т. е. выбирает наилучший курс из возможных, «административный человек» ищет курс, который удовлетворителен или по крайней мере достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительно упрощенной управленческой ситуацией. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком как индивидуальных, так и организационных связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив». Таким образом, «удовлетворительно работающие» руководители обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла. С точки зрения бизнеса они ищут не «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену».
Какая техника принятия решений является приемлемой? При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и незапрограммированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительно запрограммиованных решений на одном конце континуума до полностью незапрограммированпых решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированных решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. Саймон утверждает, что с помощью традиционных методов программирования управленческих решений «автоматические фабрики будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах».
Хотя исследователи в сфере менеджмента рассматривали широкий круг аспектов функционирования экономических организаций, продолжают существовать взгляды, что именно анализ принятия управленческих решений является ключом к пониманию процессов управления организацией в целом и проблеме эффективности этих процессов, в частности. Этот подход был открыт Саймоном, согласно которому управление и есть принятие решений.                Его коллега Марч Дж. развивает этот подход для рассмотрения нерациональности процесса принятия решений. Согласно Марчу процесс устойчивого продвижения к конечному выбору далек от рационально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, недооцениваются. Многие вещи происходят внезапно. Взгляды и цели меняются, соответственно меняются отношения между участниками процесса принятия решения. Не ясно ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В этом запутанном мире организаций, где участники не представляют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с тем процессом, к которому они относятся, и организации могут не знать, что они делают. Это мир, где существуют познавательные, политические и организационные ограничения рациональностей. Внимание — дефицитный умственный ресурс. Человек не может уделять внимание всему одновременно и не может быть одновременно везде. Таким образом, люди участвуют в отдельных частях принятия отдельных решений, а не во всех. Чему они уделяют внимание, зависит от различных требований к принятию решений, хотя большее внимание одному решению означает недостаточное внимание другим. Как указывает Марч, «каждый вход является где-нибудь выходом». Таким образом, распределение времени имеет решающее значение, а именно установление момента, когда и к чему присоединиться и каким причинам уделять внимание.
Марч, как и его предшественник Саймон, разделяет концепцию ограниченной рациональности. В дефиците не только внимание, но и умственные способности ограничены, поэтому даже если принимающий решения намерен быть рациональным, существуют суровые ограничения на его рациональность. Решения принимаются, когда известно намного меньше, чем в принципе может быть известно. Помимо недостаточного внимания и ограниченной рациональности существуют беспорядок предпочтения. Участники организации или принятия решения меняют свое отношение к тому, что они хотят. Даже если они знают, чего хотят, они могут игнорировать собственные предпочтения и следовать чьим-либо советам или традициям. Они могут формулировать свои предпочтения неоднозначным образом. Их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других участников.                                                                                         С другой стороны, познавательные ограничения рациональности связаны с политическими причинами. Марч обнаружил, что фирма, да и любая другая организация, представляет собой многоцелевую политическую коалицию. «Состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок». Коалиция включает менеджеров, рабочих, держателей акций, поставщиков, покупателей и др., а также все отделы и подотделы, на которые организация разделена. Каждый имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие у нее должны быть цели. Таким образом, переговоры и сделки, а не определенная рациональность, присущи организации. Здесь политические ограничения рациональности соединяются с организованными ограничениями. Это ограничения, установленные организованной анархией. Организованная анархия имеет три основные свойства: так как предпочтения не ясны, организация обнаруживает свои цели из собственной деятельности, а не путем их ясного определения заранее; так как она имеет «неясную технологию», ее собственные процессы не понимаются ее членами, и она работает путем проб и ошибок, а не за счет понимания того, что она делает;
так как она имеет переменный состав участников, включенные в ее дела люди постоянно меняются.                                                                             Процессы принятия решения, обусловленные этими познавательными, организационными и политическими характеристиками, должны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но и даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности: квазиразрешение конфликта; умение избегать неопределенности; проблемный поиск, организационное обучение.                                        Следует заметить, что хотя принятие решений является частью жизни любого человека, это весьма важная функция управляющих. Почти любое управленческое действие включает принятие решений. Некоторые специалисты (например, Саймон и Марч) даже утверждают, что принятие решений и есть управление, а работа управляющего и есть работа по принятию решений. Другие, хотя и допуская, что этот процесс присутствует почти в каждой функции управления, менее склонны признавать, что любой единичный компонент представляет собой всю деятельность целиком. Остальные же считают, что большинство управляющих вообще не принимает никаких решений, а лишь реализует решения, принятые на более высоком уровне. Ранние теории (в частности традиционные теории) о том, как отдельные люди принимали решения, были основаны, как уже сказано выше, па концепции «экономического человека». Утилитарные философы, такие, как Бентам Дж. и Милль Дж. считали, что цель всего человеческого поведения — поиск удовольствия и избежание боли. Ценность (полезность) любого объекта или действия, в соответствии с их мыслями, должна оцениваться по разнице между удовольствием, которое это дает, и болью, которой это грозит. Бептам даже зашел настолько далеко, что создал «гедонистическое исчисление», которое было формой, предшествующей тому, что может быть названо анализом «затраты/выгода».
Основополагающим положением теории экономического человека является то, что вес люди знают альтернативы, имеющиеся в данной ситуации, и все последствия, которые они вызовут. Она также предполагает, что люди будут вести себя рационально, т. е. они будут делать выбор так, чтобы максимально увеличить какую-то ценность. Даже сегодня большинство микроэкономических теорий основано на допущении максимализироватъ прибыли. Очевидно, неправильно полагать, что люди всегда ведут себя рациональным образом. Саймон считал, что «административный человек» — более точная модель реальности, поскольку управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способны что-либо максимализировать. Вследствие физических ограничений тех, кто принимает решения, Саймон ввел принцип ограниченной рациональности. Поскольку оптимизация выглядит для «административного человека» слишком трудной, Саймон предположил, что «удовлетворение» — более реалистичная и типичная процедура. Стремящийся к удовлетворению рассматривает возможные альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному стандарту удовлетворения. Несмотря на то что многие новые количественные методы дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой принимается решение, исследования реального поведения при принятии решений подкрепили эту теорию.
Теория группировки Томпсона.                                                                           В теории группировки организация представляет собой рациональный организм, стремящийся к осуществлению определенных целей. Данный организм характеризуется предсказуемостью деятельности и поведения согласно своим целям. Однако поведение организации обусловлено логикой несовершенной рациональности, так как условия окружающей среды и характер технологий порождают условия неопределенности. В этом случае организация пересматривает свою организационную структуру вплоть до координации своей деятельности в новых условиях. Координация опирается на идеи взаимозависимости своих частей путем группировки деятельности и действий в рамках специализированных подразделений.                                           Таким образом, необходимость координации отчасти опирается на роль технологии в увязке индивидов и групп. Другими словами, координация осуществляется путем проектирования и структуризации организации.                  Основные положения теории группировки следующие:
1. Поскольку организация является открытой системой и функционирует в условиях неопределенности, то ее действия обусловлены логикой несовершенной рациональности.
2. Функционирование организации состоит из трех уровней:
технологический уровень — специализируется на производственной деятельности организации;
управленческий уровень — обеспечивает подходящую материальную и социальную среду для осуществления технологического уровня;
институциональный уровень — регулирует отношения организации с окружающей средой.
3. Организация выделяет часть своих подразделений для противостояния условиям неопределенности, а остальные части — для выполнения работ, посредством которых достигаются цели.                                                                Таким образом, теория группировки исходит из следующих основных положений: организационная рациональность и условия неопределенности;
сфера (отрасль специализации) организации и организационная среда;
технология организации и организационное проектирование;
организационная структура и координация.

Популярность этой страницы: 15%